Autor: Gustavo Gressi

Dicas para montar uma produção otimizada – Artigo I

Gargalos ou ociosidade da estrutura produtiva, tempos perdidos, clientes insatisfeitos, estoques enormes e o lucro reduzindo a cada problema ocorrido com a linha de produção. Muitas vezes essas coisas acontecem por um simples fato: sua empresa não faz um adequado planejamento e controle da capacidade produtiva. Neste e em próximos artigos tentaremos mostrar para você alguns dos principais parâmetros de controle da capacidade produtiva e como trabalhá-los para acabar com esses problemas.

O que é Planejamento e Controle da Capacidade?

Antes de mais nada, e como geralmente fazemos em nossos artigos, vamos às definições básicas. Planejamento e Controle de Capacidade é a competência de moldar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa sempre responder adequadamente à demanda. Isso normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuações na demanda.

E quando falamos sobre responder adequadamente à demanda, não estamos dizendo apenas sobre produzir em uma quantidade satisfatória para atender demandas estáveis ou flutuantes, mas sim sobre em produzir em velocidade e qualidade satisfatória, analisando singular e holisticamente cada etapa do processo, com foco em otimizar estoques, tempos de respostas, refugos, estabilidades, capital de giro, custos, qualidade do output e outros índices de performance da produção e do negócio.

Medição da Capacidade

Para realizar um bom planejamento e controle da demanda, alguns aspectos são impreterivelmente necessários. Primeiramente, precisamos resgatar o óbvio, que determina que toda medição deve ser expressa em termos úteis e passíveis de extração, como horas/máquina por ano ou taxas de conformidade do processo. Em segundo lugar, podemos destacar que alguns fatores eventualmente podem não ser tão exatos quanto possível e, portanto, fazendo-se necessário dar uma indicação de incerteza relativa. Ainda para um bom planejamento e controle, podemos afirmar que, tanto a medição da capacidade quanto da demanda, devem também considerar as flutuações agregadas do processo e, por fim, as eventuais sazonalidades da demanda.

Estimando que a maioria desses fatores são possíveis de serem levantados sem a aplicação de metodologias específicas, decidimos falar mais detalhadamente sobre apenas dois deles na sequência deste artigo: as flutuações agregadas do processo e as sazonalidades da demanda.

Flutuações Agregadas do Processo

Para dimensionar e encontrar onde estão as possíveis variações do processo, e identificar o real nível de produtividade da sua operação, temos que entender com clareza que existem 5 fases de especificação da capacidade de produção, que são:

1 – Capacidade Instalada

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode fazer se trabalhar ininterruptamente, sem considerar nenhuma perda. Dizendo de uma forma exemplificada, a Capacidade Instalada é a quantidade produtiva se sua operação produzisse 24 horas por dia, 7 dias por semana, 4 semanas por mês, 12 meses por ano, sem erros, sem falhas, sem paradas, sem manutenção, sem refugos.

2 – Capacidade Disponível

É a capacidade considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota. Dizendo de uma forma exemplificada, é a quantidade produtiva se sua operação produzisse 8 horas por dia, 5 dias por semana, 4 semanas por mês, 12 meses por ano, sem erros, sem falhas, sem paradas, sem manutenção, sem refugo.

3 – Capacidade Realizada

É a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Em outras palavras, é a quantidade produtiva da sua operação produzindo 8 horas por dia, 5 dias por semana, 4 semanas por mês, 12 meses por ano, com erros, com falhas, com paradas, com manutenção, com refugo.

4 – Grau de Disponibilidade da sua operação produtiva

Relacionando a capacidade disponível e a capacidade instalada, o grau de disponibilidade indica, em forma percentual, o quanto uma unidade produtiva está disponível. Para encontrar o grau de disponibilidade, utilize a seguinte fórmula:

  • (Capacidade Disponível / Capacidade Instalada) x 100 = Grau de Disponibilidade

5 – Grau de Utilização da sua operação produtiva

É a relação entre a capacidade realizada e a capacidade disponível, representando em forma percentual o quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula:

  • (Capacidade Realizada / Capacidade Disponível) x 100 = Grau de Utilização

Além dessas medições de disponibilidade e utilização que nos dão medições expressas em termos úteis e com uma certeza relativa, podemos utilizar também um outro fator de monitoramento da eficácia geral de um equipamento: o Grau de Eficácia Geral do Equipamento (OEE: Overall Efectiveness Equipment).

Este é o método que considera para mensuração da performance do equipamento três aspectos de desempenho: Capacidade disponível dele para uma operação que nesse exemplo utilizaremos o índice de 70%, Taxa de conformidade do produto ou serviço (95%) e Taxa de atravessamento (75%). Relacionados conforme a fórmula abaixo, você encontrará o OEE.

  • OEE = (0,7 x 0,95 x 0,75) x 100 = 50%

Sazonalidades da Demanda

As sazonalidades inerentes às demandas previstas em diversos segmentos de mercado são fatores externos aos quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de indução, mas que nem por isso deve ficar inerte a elas. Existem padrões dados de fácil acesso no mercado que podem ajudar a empresa a estimar o momento e a intensidade dessas sazonalidades, criando preventivamente políticas alternativas de capacidade produtiva e de disponibilidade da oferta.

As políticas alternativas de capacidade são métodos adequados de resposta às variações da demanda, conforme comportamentos previsíveis do mercado ao qual a empresa compete. Essencialmente, existem 3 tipos de alternativas, que são: ignorar as flutuações e manter um nível constante da capacidade; ajustar a capacidade para refletir as flutuações das demandas ou tentar mudar a demanda para ajustá-la a disponibilidade do mercado. Vamos entender um pouco cada uma.

Políticas da capacidade constante

A capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento. Mantêm-se inalterados os fatores de produção, como pessoal, horas/máquina, insumos, tempos médios e outros. Para mostrar em gráficos este exemplo, vamos imaginar uma fábrica de produção de lã.

Políticas de acompanhamento das flutuações da demanda

Aqui, a capacidade de processamento é constantemente ajustada para refletir as flutuações da demanda. Diferentemente do exemplo acima, aqui alteram-se os fatores como pessoal, horas/máquina e outros. Para mostrar em gráficos este exemplo, vamos imaginar a estrutura de processamento e oferta de uma loja rede de varejo.

Política de gerenciamento da demanda

Nesse ponto incidem políticas para alterar a demanda por meio do preço, produtos e serviços alternativos ofertados. Para mostrar em gráficos este exemplo, vamos imaginar um hotel, que cria promoções, pacotes e atende a diferentes necessidades com uma mesma base produtiva, a estrutura do hotel.

Políticas mistas

Ainda temos a opção de optarmos por um misto das três abordagens puras, em que exige-se redução dos custos e dos estoques, e minimização no investimento em capital, o que proporciona uma abordagem orientada para o cliente.

Acreditamos que, com as informações dadas neste artigo, você já consiga dar os primeiros passos para coletar dados para entender mais sobre a real capacidade de processamento do seu negócio e, inclusive, iniciar o desenvolvimento de alguns projetos mais eficazes para oferecer o que o mercado precisa, em tempo hábil, com qualidade e baixos custos. No próximo artigo aprenderemos um pouco sobre Gestão de Filas de Processamento. A escolha correta do modelo de fila pode fazer uma enorme diferença nos tempos do processo, estoques, custos e satisfação do cliente.

A Molde é uma empresa que dedica seus esforços para apoiar organizações empresariais a alcançar novos patamares de competitividade de mercado e acreditamos que esse objetivo se dá por meio de pilares que promovem a estabilidade operacional, a inteligência estratégica e a inovação da oferta. Certamente iremos encontrar o caminho ideal para que a sua empresa alcance esse novo patamar de competitividade!


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4 cenários que indicam se a sua empresa precisa de uma consultoria em Melhoria de Operações

Por que buscar constantemente a melhoria das suas operações? Simples. Para trilhar caminhos que levarão sua empresa a resultados extraordinários, tornando-a uma referência no segmento. A melhoria e a inovação em operações empresariais, mesmo que nem sempre desejadas ou aparentemente necessárias, são uma carta na manga de qualquer empresa que queira se destacar e se encaixa em quase todos os momentos do ciclo de vida de um negócio, seja para trazer equilíbrio, seja para torná-la única.

Citamos abaixo 4 cenários existenciais de uma empresa, nos quais uma consultoria em melhoria ou inovação operacional se encaixaria muito bem. Leia e veja se a sua empresa se enquadra em algum deles!

Falta de controle e transparência

Em alguns momentos da vida de uma empresa, geralmente, mas não exclusivamente em seus primeiros anos de vida, ela opera praticamente no escuro. Isso quer dizer que os líderes têm pouco ou nenhum controle sobre o processo produtivo, desconhecendo as especificidades das atividades e muito menos conseguindo analisar sua eficiência operacional. Quando a empresa está operando desta forma, sem inteligência de controle, ela frequentemente é pega de surpresa por eventos indesejados, não sabendo ao certo como resolvê-los eficazmente e acabando por gastar tempo, dinheiro e esforços que não estavam programados. Se sua empresa gasta muito recurso para tapar buracos, ao invés de utilizar esses recursos para construir pontes para o futuro, você precisa de uma consultoria para lhe ajudar a organizar a casa.

Operação ineficiente e desorganizada

Você possui clareza e controle da sua empresa, mas isso não significa que possui uma gestão e operações otimizadas. Se você tem desperdícios e erros, mas não sabe como minimizá-los, se suas operações são lentas e sempre concluem as atividades no último momento, se seus produtos e serviços são similares aos do mercado, se seu cliente não vê valor na sua marca e você precisa ficar competindo por preço comprometendo sua margem, saiba que você pode ser mais rápido, mais barato e entregar melhor qualidade, melhorando suas operações com uma consultoria de melhoria ou inovação operacional.

Falta de alinhamento entre operação e estratégia

Empresas estrategicamente desenvolvidas que moldam seu futuro e, eventualmente, chegam a ditar as regras do mercado, possuem uma operação muito bem alinhada às diretrizes estratégicas. Se você possui operações que rodam com uma visão restrita ao “hoje”, restrita ao “fazer certo as coisas” e não ao “fazer as coisas certas”, operações em que cada um faz o que acha melhor de acordo com o ponto de vista individual, além de operadores com resistência às mudanças, pois não as enxerga como benéficas. Se você possui uma estrutura operacional funcional e não estratégica, você precisa de uma consultoria de melhoria operacional para arquitetar a sua operação de forma que ela funcione para viabilizar sua visão estratégica.

Busca por resultados extraordinários

Quando aparentemente tudo está funcionando, mas o sonho não está virando realidade, o que pode estar acontecendo? Estar operacionalmente organizado não tem relação direta com fazer as melhores coisas que poderiam ser feitas. Você não criará algo inovador e que traga resultados inovadores, fazendo as mesmas coisas de sempre. Para construir o novo, você precisará reconstruir o jeito de pensar e fazer as coisas e, para isso, uma consultoria em inovação operacional terá um papel fundamental, ajudando você a repensar sua forma de fazer as coisas com ordem, segurança, estabilidade e visão, de um jeito ainda não praticado no mercado e que, consequentemente, ajudará você a obter resultados impraticáveis com modelos atuais.

Leia o artigo de Inovação Operacional e conheça alguns cases de empresas que mudaram a forma de pensar e agir e assumiram o papel de destaque mundial em seus mercados.

Você se encontra em algum destes cenários? Conhece algum outro cenário em que uma consultoria em melhoria operacional se encaixaria bem? Deixe seu comentário e compartilhe conosco o que achou deste artigo.

A Molde é uma empresa que dedica seus esforços para apoiar organizações empresariais a alcançar novos patamares de competitividade de mercado e acreditamos que esse objetivo se dá por meio de pilares que promovem a estabilidade operacional, a inteligência estratégica e a inovação da oferta. Certamente iremos encontrar o caminho ideal para que a sua empresa alcance esse novo patamar de competitividade!


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6 dicas para oferecer uma experiência encantadora ao seu cliente

Quando falamos de ações para prospecção e fidelização de clientes, torna-se cada vez mais comum o emprego dos termos “experiência do cliente”, “sucesso do cliente”, “humanização do atendimento”, “autenticidade da marca”, entre outros.
E com a gradativa frequência no uso desses termos no meio corporativo, você certamente começa a fazer algumas perguntas do tipo: “Mas de onde vêm e por quê essas preocupações surgiram agora?”, “Faz sentido para o meu negócio investir tempo e dinheiro nisso?” ou até “Como minha empresa se beneficiará ao dar atenção a esses valores?”.

Neste artigo falaremos sobre Branding Experience e traremos respostas para cada uma dessas perguntas, com o intuito de ajudá-lo a trabalhar a sua marca para encantar seus clientes.

Evolução da economia de valor

Primeiramente, vamos entender como chegamos a esse momento. A primeira grande base da economia de valor surgiu há milhares de anos, com a comercialização de commodities, matérias-primas de bases naturais, como trigo e gado, sem características que criam uma diferenciação qualitativa entre uma unidade ou outra ou sem qualquer tipo de processamento que agregue valor a elas. Por não ter critério que diferencie uma unidade da outra, como exemplo, o algodão extraído no Brasil e o extraído na Índia, compradores decidem adquirir de quem vender mais barato. Assim funciona até hoje a comercialização de commodities.

A segunda grande base da econômica veio junto com a primeira Revolução Industrial, quando as organizações, no intuito de fortalecer e ampliar a economia de valor, começaram a utilizar fortemente as commodities, transformando-as em bens para serem comercializados. Mas em um determinado momento, a oferta de bens se tornou tão abundante que eles perderam seu valor e voltaram ao patamar simbólico de commoditie (tendo como fator de competição de mercado basicamente o preço).

Então veio a customização dos bens como forma de entregar novamente algo único e de difícil acesso, criando, assim, a economia de oferta de serviços, algo não inventariado que fazia o cenário econômico migrar da economia industrial para a economia individual.

Há cerca de dez ou vinte anos, serviços também estão sendo comoditizados, serviços de telefonia competem por preço, restaurantes de fast-food competem por preço, provedores de internet competem por preço. E nesse momento em que os serviços começaram a ser comoditizados começaram a surgir as customizações dos serviços. Um serviço, quando customizado, fica tão autêntico e aderente às necessidades daquele cliente naquele momento que se torna uma experiência.

Veja na imagem a seguir a história descrita acima, provocada pela constante busca por competitividade das empresas.

Então, caros leitores, agora é hora de ir além dos bens e serviços e criar um novo padrão de valor econômico. Agora é a era da oferta da experiência.

Seja Autêntico

A experiência que vale é aquela que pode ser caracterizada como incomparável, ou seja, só aquele produto, serviço ou aquela marca pode proporcionar. A autenticidade da marca e as experiências sensoriais que se criam para partir dela entram, dessa forma, como um fator pelo qual os clientes estão fazendo suas escolhas de consumo. Para oferecer uma experiência singular, antes de qualquer coisa, sua empresa necessita da autenticidade, uma característica existencial típica que será percebida pela experiência e será instantaneamente vinculada à sua marca.

Crie Propósito

Há um perfil de cliente cada vez mais representativo que não compra necessariamente o que você faz, ele compra “o porquê” você faz. O propósito de uma marca é um compromisso de construção de algo maior e melhor para o coletivo. Diferentemente das declarações de visão, missão e valores que as empresas costumam divulgar, sendo geralmente afirmações unilaterais, como “estamos aqui para isso, queremos chegar lá e agiremos de tal forma”, o propósito é uma promessa de um benefício a ser oferecido à sociedade, tornando-a o principal personagem da narrativa.

Construa a Experiência

Crie locais, serviços e produtos que, sustentados pelo propósito e pela autenticidade característica da sua marca, as pessoas possam experimentar. Walt Disney World, Starbucks, Apple e até mesmo a brasileira Nubank são cases de sucesso quando falamos de marcas que criaram um universo de experiências únicas e características que seus clientes experimentam e, evidentemente, relatam às demais pessoas como sendo algo incomparável.

Incluir um tema à sua oferta é um grande apoio para organizar as percepções na memória das pessoas. Mesmo que não seja planejado, o tema sempre emerge em meio às experiências e, depois que recebem um nome, fixam as percepções. Abaixo, descrevemos 5 princípios para criar um bom tema:

  •  O tema deve ser capaz de transportar a pessoa para “outro lugar”.
  •  Nesse “outro lugar”, as coisas e as noções de realidade devem ser próprias e afastadas da verdadeira realidade.
  •  Esse “outro lugar” deve ter um contexto próprio, que ajude a fixar as percepções.
  •  Criar ambientes diferentes ajudam a fortalecer o tema.
  •  O tema deve ser coerente com a natureza da empresa que o oferece. Novamente, a autenticidade da marca entra para caracterizar a experiência.

Para gerenciar as percepções que você deseja que sejam absorvidas com a experiência, pense em como seu cliente a descreveria: “Eu me senti…”, “Parecia que eu estava…”, “Foi como se…”.

Legitime a Experiência

Uma marca sabe que atingiu a excelência na oferta de uma experiência quando essa tem legitimidade, ou seja, o próprio público usuário constrói argumentos e justificativas que defendem a existência da experiência. E para chegar a esse patamar, a marca deve evoluir gradativamente, passando por 4 momentos:

  • Primeiramente, a experiência precisa virar uma atividade com significado compreendido, momento em que se estabelece a conexão de interesse. Fala típica: “Utilizei um site de busca e consegui encontrar o que queria com facilidade”.
  • Posteriormente, a experiência precisa fazer parte da rotina individual ou coletiva. Fala típica: “Toda vez que eu uso esse buscador eu encontro o que quero”.
  • Como terceira etapa, a experiência precisa ser compreendida como característica daquela marca. Fala típica: “Você consegue achar tudo no Google”.
  • E como última etapa, a experiência precisa ser institucionalizada, entendida como característica exclusiva daquela marca. Fala típica: “Pergunta para o Google. Ele sabe.”.

Pontos de alerta

Para evitar erros triviais e garantir a entrega da incomparável experiência aos seus clientes, atente-se a uma coisa:

Um problema comum de marketing enfrentado pelas empresas hoje é que elas insistem em produzir argumentos de apresentação de produtos e serviços focando em suas características, e não em seus propósitos e potenciais experiências. Logo, quando tais produtos são colocados no mercado, facilmente são comparados com concorrentes e se tornam simbolicamente commodities e competem, consequentemente, por preço.

Isso pode ocorrer porque muitas empresas ainda sofrem com o que podemos chamar de “sentimento de criador” de seus produtos e serviços. Esse sentimento gera uma distorção na percepção de valor da oferta entre a empresa e o consumidor-alvo. Enquanto a empresa vê na oferta todo dinheiro, tempo e esforço que foi despendido em sua construção, tendo, portanto, foco de valor em seu processo de construção, o consumidor visualiza estritamente seus fins e benefícios potenciais. No artigo Aumente suas vendas, melhorando a relação com o cliente já ensinamos como esse alinhamento deve ser corrigido, para fazer a empresa ter o mesmo foco do cliente, em vez de ter foco no produto.

Sustente a diferenciação e mantenha a competitividade

Depois de ter desenvolvido o propósito, a autenticidade, as experiências compartilhadas e a legitimação da experiência, saiba que em algum momento novos concorrentes irão entrar no seu mercado e imitar seus propósitos e experiências, tornando-as cada vez menos exclusivas. Portanto, conclua esse ciclo iniciando outro, com a seguinte pergunta:

“Se hoje eu tenho uma vantagem competitiva significativa e confortável, como será o segundo estágio desse mercado?”.

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6 características de um verdadeiro líder

Uma organização empresarial é uma entidade formada por diversos tipos de recursos, dentre eles, as pessoas, que se relacionam de forma coordenada, convergindo esforços em sentido e propósito únicos. Algo bem similar à uma orquestra musical, que combinando a intensidade, momento e emissão de sons distintos, consegue criar uma sinfonia com sentido e propósito únicos.

E assim como uma orquestra precisa de um maestro para que sinfonias aconteçam, uma empresa precisa de líderes para direcionar as pessoas em sentido e propósito únicos. Neste artigo, abordaremos 6 características de um verdadeiro líder.

Verdadeiros líderes constroem profissionais conscientes

Verdadeiros líderes partilham com suas equipes os propósitos, metas e conhecimentos necessários para desenvolvimento de suas atividades. Geralmente, fazem isso de forma construtiva, dando orientações claras e provocando reflexões que não serão percebidas como ordens diretas, além de trabalhar mecanismos para incorporar suas orientações em ideias de ação.

Não enxergam o individual, apenas o coletivo

Líderes também desenvolvem a confiança e o senso de compromisso comum entre os integrantes de sua equipe. Fazem isso estimulando críticas construtivas, discussões compartilhadas focadas em ideias e provendo elogios justificáveis e coletivos. De forma complementar, quando cobram melhorias por baixo desempenho, como é de se esperar de um líder, preocupam-se em não colocar a culpa em determinada pessoa e desestimulam fortemente que alguém faça isso.

Colocam a mão na massa

Líderes natos compreendem muito bem uma frase dita por David Rockfeller, um dos homens mais ricos da história.

“Nenhuma tarefa é demasiadamente humilde e insignificante para que não a fizesse, simplesmente pelo fato de eu ocupar a posição de líder. ”

Líderes não se preocupam em estar com as mãos na massa. Pelo contrário, eles fazem questão de estarem para ser um exemplo, orientação e uma motivação para sua equipe. A distância provocada pelo cargo não o deixa distante do grupo.

Dão feedback constante

Um líder se preocupa com a garantia de alinhamento, transparência e boa harmonia. E para que isso aconteça, um bom líder sabe que é necessária a cultura de dar feedback, sempre atento a dois fatores-chaves, a saber: i) constância dos feedbacks e ii) a necessidade de que o retorno de informações sobre o assunto aconteça de forma que a mensagem seja compreendida pelo indivíduo.

Formam outros líderes

Certamente, o sentimento de superioridade não é uma das preocupações de um bom líder. Eles trabalham incentivando a manifestação das habilidades individuais, delegam quando as pessoas estão aptas e também para que se tornem aptas, mantêm o equilíbrio entre os estilos de liderança autocrata e liberal, para garantir que se mantenha o nível ideal de controle e autonomia necessários para a formação de lideranças emergentes. Em resumo, ele trabalha sempre vislumbrando futuros líderes para assumir o seu papel e permitir que ele mesmo, assim como seus liderados, cresça.

São exemplos de Ética

Bons líderes sabem que têm um papel de grande importância em formar e manter um ambiente de excelência ética. Ele age sempre com honestidade, transparência e objetividade frente aos seus liderados, atuando de forma exemplar e consistente a favor dos valores que a organização e as boas práticas da Ética corporativa defendem, assumindo a responsabilidade por tomar decisões sérias diante de um conflito ético.

Também combatem a existência e permanência de profissionais com comportamentos e atitudes desleais e prejudiciais ao grupo ou à corporação, pois sabem que isso compromete a produtividade e a motivação do grupo e que diferentemente de habilidades técnicas, comportamentos são difíceis de serem mudados.

Você é um líder? Avalie se possui essas características bem desenvolvidas e aplicadas em cada ação que faz. Conhece mais alguma característica essencial para um bom líder? Compartilhe conosco por meio dos comentários neste artigo.

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9 fatores de sucesso para pequenas e médias empresas

Vivemos em um mercado no qual empreendedores são considerados profissionais que merecem admiração e respeito. Mas, por qual motivo? Se, segundo fontes do IBGE, 60% das empresas abertas no país fecham com menos de 5 anos? Simples, se pensarmos em todas as adversidades que a nossa economia, nossa política, nosso sistema tributário e outros elementos do nosso contexto impõem direta e constantemente sobre eles, teremos a clara resposta.

E o que fazem esses pequenos empreendedores que dão certo? Em síntese, otimizam suas empresas, deixando-as organizadas em diferentes esferas, para que os benefícios da inteligência e da boa gestão se sobressaiam aos malefícios consequentes de fatores externos. Nesse artigo, abordaremos 9 pontos que geralmente levam os pequenos negócios a prosperarem.

Planejamento de Médio e Longo Prazo

O primeiro pensamento que temos de implementar é que não devemos viver um dia após o outro. Você, certamente, ao criar um negócio, pensa em um futuro de conquistas que, como qualquer futuro, precisa de um caminho para se chegar até ele. Um planejamento estratégico de médio e longo prazo é um projeto de pavimentação dessa estrada, que deve ser construído pelos proprietários e, preferencialmente, utilizando as melhores ferramentas, métodos e tecnologias disponíveis que servirão como uma bússola durante essa trajetória.

Consultoria em Legislação

Conforme mencionado no início deste artigo, um dos principais fatores que prejudicam os pequenos empreendedores é a complexidade da nossa legislação. Para confrontar esse fator negativo, é necessário ter em seu modelo de operação uma área ou um parceiro que detém conhecimento sobre o assunto, para servir como orientador do negócio e evitar que você caia em armadilhas desse mar turbulento de leis no qual vivemos. Se já não possuir este conhecimento aliado ao seu negócio, procure um prestador de serviços, converse com ele, explique suas necessidades e anseios e tente um acordo de oferta de serviços por um preço justo para todos.

Capital de Giro

Muitos dos pequenos negócios começam sustentados por um sonho. E esse fator é com certeza o que dá mais força de vontade e motivação ao longo do tempo. Mas, não é só de sonhos que viverá um negócio, precisamos de dinheiro para operar e é aí que muitas empresas erram. Não sabem ao certo quanto custa sua operação, quanto e quando recebem de seus clientes, quanto e quando pagam seus fornecedores. E a resultante desses números e prazos, às vezes, fazem com que as empresas precisem se endividar para continuar operando. Agora, adquirir uma dívida para crescer é muito diferente de adquirir uma dívida para existir. Se essa segunda opção está ocorrendo com você, é urgente a sua necessidade de melhorar o controle financeiro da empresa.

Motivação de funcionários

O microempreendedor precisa se lembrar a todo instante de que um sonho grande não é construído de um dia para o outro. Assim, como não é construído por uma só pessoa. É fundamental ter um time engajado e competente trabalhando pela a sua empresa. Nesse ponto, é importante entender que todos nós temos um sonho, então, conheça os sonhos de seus funcionários e construa um caminho de sucesso no qual todos – você, sua empresa e eles – trilharão de mãos dadas e com garra, pois sabem que haverá uma chegada vitoriosa para todos.

Baixo valor agregado da marca

Hoje, existem pouquíssimos mercados sem concorrência e muito, provavelmente, sua empresa não está em um deles. Por essa razão, você precisa responder a uma pergunta crítica para o sucesso. Por que seus clientes escolheriam a sua marca e não a do concorrente? Você precisa incessantemente buscar uma resposta bem clara e verdadeira para essa pergunta e a resposta não pode ser dada de acordo com o seu ponto de vista. Precisa ser dada de acordo com o ponto de vista do cliente. Para não oferecer apenas “mais do mesmo”, busque uma resposta para essa pergunta. E não há forma melhor para encontrá-la que perguntando abertamente ao seu próprio cliente.

Estratégia de marketing

Você alguma vez já consumiu algo de uma empresa que você nunca viu ou ouviu falar? É claro que não. Para crescer, sua empresa precisa ser vista, entendida e “comprada” por alguém. Agora, faça isso com inteligência, invista seu tempo e recursos para aparecer para o seu público-alvo que são aqueles que possivelmente “comprarão” sua proposta de valor por uma necessidade ou similaridade de pensamento e, consequentemente, consumirão seu produto ou serviço.

Controle financeiro

O dinheiro sempre será o X da questão. Dos sonhos nascem nossos negócios, mas a verdade é que é com o dinheiro que eles terão força para superarem a maioria das adversidades. Você precisa ter os números do seu negócio sempre na ponta do lápis para segurança e controle do presente, além de garantir a você a possibilidade de desenvolver planos futuros. E este segundo ponto certamente é um fator crítico de sucesso para um empreendedor: ter a capacidade de usar dados (que por si só não significam nada) para gerar informação relevante e novos conhecimentos para moldar estratégias e aumentar a competitividade do negócio.

Organização de processos e operações

Particularmente, este é um dos pontos mais belo de se ver em uma empresa. Uma operação organizada, rodando com eficiência, gerando pouquíssimos erros e desperdícios e com todos os funcionários engajados, sabendo exatamente qual o seu papel no todo e como executá-lo da melhor forma. Os impactos positivos disto são os mais diversos: maior faturamento, menores custos, melhor clima organizacional, maior agilidade, maior qualidade de entrega, clientes, fornecedores e investidores mais satisfeitos, etc.

Negócio voltado para resultados

Visão de longo prazo, controle financeiro, sucesso em marketing, operações otimizadas. Como saberemos se tudo isso está acontecendo ou não? Com KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais e estratégicos. Indicadores gerenciais são aqueles utilizados para monitoramento da eficiência operacional, geralmente, ligado a tempo, qualidade e custos. Já os indicadores estratégicos medem os resultados corporativos e, geralmente, estão vinculados aos planos estratégicos.

Compartilhe esse conhecimento com algum amigo que possa se beneficiar com estas dicas e deixe também seu comentário, contando o que você achou do artigo e se tem mais alguma sugestão de fatores de sucesso para pequenas empresas!

A Molde é uma empresa que dedica seus esforços para apoiar organizações empresariais a alcançar novos patamares de competitividade de mercado e acreditamos que esse objetivo se dá por meio de pilares que promovem a estabilidade operacional, a inteligência estratégica e a inovação da oferta. Certamente iremos encontrar o caminho ideal para que a sua empresa alcance esse novo patamar de competitividade!


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Bases para saúde financeira das Pequenas e Médias Empresas – Artigo I

Fluxo de Caixa e Capital de Giro. De forma bem objetiva iniciamos esse artigo, que compõe uma sequência de dois, falando das estruturas que sua a empresa precisa impreterivelmente gerenciar, quando falamos de gestão financeira, para garantir que você tenha segurança, estabilidade, fôlego e precisão ao planejar os próximos passos de crescimento. Entenda com simplicidade como funcionam, como montá-las, utilizá-las e quais benefícios essas estruturas podem trazer.

Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa é uma estrutura de registro de toda movimentação financeira da sua empresa, ocorrida em um determinado período de tempo e muito adequada para fins de controle e de análises. Essencialmente, ela lhe mostra detalhes do dinheiro que entrou e que saiu do seu negócio, dizendo, se naquele período, você ganhou mais dinheiro do que gastou e de uma forma mais evidente, qual foi o peso de cada entrada e saída sobre as receitas e despesas. Antes de aprofundarmos, vale destacar que ela segue o regime de caixa da sua empresa, ou seja, os lançamentos devem ser feitos com base na data de ocorrência.

Para que o Fluxo de Caixa tenha uma boa estrutura e seja eficaz, capaz de ajudá-lo a ter controle, estabilidade e segurança para planejamentos, é de suma importância que qualquer registro de entrada ou saída, por mais irrelevante que possa parecer, seja feito. Dizemos isso por dois principais fatores: i) a soma de pequenas diferenças, que isoladamente parecem irrelevantes, gera um valor significativo que pode mudar a análise que você fará e ii) se esse valor significativo não estiver na estrutura do Fluxo de Caixa, irá distorcer a informação que você tem em mãos, a ponto de torná-la insignificante e inutilizável. Uma boa dica que damos para você garantir que todos os registros foram feitos, é conciliar o saldo final do Fluxo de Caixa com o saldo das suas contas bancárias e das contas caixa.

Também sugerimos, para que ela tenha uma estrutura detalhada e confiável, que você a atualize frequentemente, diariamente se possível. Fazendo isso, além de ter sempre à disposição informações úteis e confiáveis para apoiar decisões rápidas, você não precisará fazer aquele esforço imenso e desgastante de atualização que precisamos fazer sempre que deixamos algo acumular.

Com a estrutura de Fluxo de Caixa formatada e devidamente alimentada com os lançamentos de entradas de saídas financeiras, você conseguirá obter diversas informações importantes da situação atual do seu negócio, como:

  • Saber se você está comprometendo suas reservas financeiras (queimando sua gordura) para fazer o negócio girar
  • Se precisa buscar recursos extras não previstos ou deixar de obter empréstimos que imaginava ser necessário
  • Se tem caixa suficiente para ser mais competitivo, assumindo táticas de preços mais baixos
  • Aumentar os valores de venda ou reduzir custos para que a resultante das entradas e saídas se torna positiva e sustentável
  • Se tem um caixa robusto, suficiente para ter força de negociação com fornecedores, ao comprar insumos em maior quantidade ou à vista em contrapartida de preços bem mais baixos.
  • Saber quais são as fontes de receitas que precisam ser trabalhadas para dar maior robustez ao Caixa
  • Saber todas as despesas que você tem e a representação de cada uma sobre o total (Análise Financeira Vertical), para tomar ações com propósito de reduzi-las
  • Saber se ao longo dos períodos analisados (Análise Financeira Horizontal), alguma despesa está cresceu de forma anormal que sustente uma ação de correção de rota

Fluxo de Caixa Projetado

Ainda falando sobre Fluxo de Caixa, vale ressaltar a importância da estruturação de um modelo de visão futura, que chamamos de Fluxo de Caixa Projetado. Com ele, conseguimos ter uma previsão confiável do que acontecerá e como estará a estrutura financeira do negócio daqui a um certo tempo. É importante que você considere os acontecimentos do histórico relacionando-os e as ações que pretende executar em seu negócio, para maior assertividade dos valores projetados.

Trazendo essa informação à luz do planejamento financeiro, conseguimos com segurança e exatidão, tomar ações muito bem fundamentadas sobre questões, como:

  • Quando os recebimentos e pagamentos precisam ocorrer para garantir saldos sempre positivos
  • Antever possíveis resultados numéricos indesejáveis, seja de receitas ou despesas, e tomar medidas para evitá-los
  • Estimar resultados decorrentes de planos de investimentos presentes e refinar o nível de esforços e recursos dispendidos nesse plano para alcançar o maior R.O.I possível
  • Criar projetos mais estruturados de competitividade de mercado estimando inclusive, sua intensidade e duração
  • Saber se você tem recursos projetados para fazer novos investimentos de retorno a médio e longo prazo

Para que você monte uma boa estrutura de Fluxo de Caixa Projetado, é necessário obter algumas informações importantes que servirão para colocar os dados corretos, no local correto e no período estimado correto. Entre as informações, podemos destacar que certamente precisará saber:

  • O seu prazo médio de pagamento
  • O prazo médio de recebimentos
  • O prazo médio de giro de estoque
  • Dados de sazonalidade do mercado em que atua
  • Dados sobre o crescimento ou retração previsto do mercado que atua

Fluxo de Caixa Descontado

O Fluxo de Caixa Descontado é uma outra visão do Fluxo de Caixa, que anula diversos índices financeiros complementares aos seus recebimentos e pagamentos e que é bastante utilizado para fazer análises financeiras mais profundas como exemplo, para estimar o Valuation de uma empresa.

Para ajudá-lo a fixar o raciocínio, pense o seguinte: se tudo que você estima receber e pagar nos próximos 5 anos fosse quitado hoje. Você teria que desconsiderar ajuste de preço por causa da inflação, os juros que cobraria de seus clientes pelo parcelamento, os juros que pagaria ao banco por causa do empréstimo e outros diversos fatores desse tipo, correto? Isso é o Fluxo de Caixa Descontado; o valor final depois de trazer as estimativas de valores futuros para o presente, anulando índices e taxas de correção do dinheiro, ao longo do tempo.

Como facilitar a análise dos Fluxos de Caixa

Tanto para o Fluxo de Caixa quanto para o Fluxo de Caixa Projetado ou Descontado, temos uma boa dica para você encontrar as informações e previsões relevantes com mais facilidade. Monte gráficos a partir dos números. Gráficos bem formatados possuem a capacidade de expor de forma óbvia e fácil assimilação, anomalias e tendências evolutivas que as vezes, quando avaliamos isoladamente aquela infinidade de números, não conseguimos encontra-las. Contudo, vale preocupar-se em utilizar nos gráficos somente os principais números e indicadores para a sua empresa, para não criar um modelo muito complexo, que não vá passar uma boa e simples visão sobre as informações realmente relevantes e a situação financeira do negócio. Lembre-se do termo signal to noise ratio, que falamos no artigo sobre Inteligência Competitiva.

Agora que já fixamos as principais informações para entender sobre Fluxo de Caixa, aprimore ainda mais seus conhecimentos com a leitura do próximo artigo que publicaremos, Bases para saúde financeira das Pequenas e Médias Empresas – parte II. Nele você aprenderá o que é Capital de Giro e algumas técnicas simples para gerenciar o seu negócio garantindo sempre uma margem de segurança financeira para que ele nunca pare.

 

A Molde é uma empresa que dedica seus esforços para apoiar organizações empresariais a alcançar novos patamares de competitividade de mercado e acreditamos que esse objetivo se dá por meio de pilares que promovem a estabilidade operacional, a inteligência estratégica e a inovação da oferta. Certamente iremos encontrar o caminho ideal para que a sua empresa alcance esse novo patamar de competitividade!

 


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4 dicas para performance e resultados em projetos

Esse artigo abordará os aspectos principais e a importância dos parâmetros de controle em um projeto. Para entender o que, por que e como devemos controlar um projeto, seguem quatro orientações.

Projetos não evoluem linearmente

O ciclo de vida de um projeto não pode ser entendido por um gestor unicamente como uma sequência lógica, imutável e pré-programada de eventos. Em média, 70% dos projetos malsucedidos são diretamente atribuídos a falhas no processo de levantamento, de análise e de gerenciamento de requisitos. Por isso, parâmetros bem definidos de gerenciamento de projetos dirão com precisão se estamos nos desviando do objetivo principal e o quanto temos que corrigir a trajetória para voltar ao rumo certo.

Quem decide são as partes interessadas

Não podemos afirmar que um projeto eficiente seja consequentemente bem-sucedido. Primeiro, porque eficiência e resolutividade são coisas distintas e, segundo, quem deve dar a palavra final são as partes interessadas – a empresa, os clientes usuários, os investidores, os fornecedores e os órgãos reguladores. Segundo estudos da consultoria americana Gartner Group, 40% dos problemas em projetos são identificados apenas pelos usuários finais. Portanto, não se deve desenvolver um projeto com visão míope ou encerrá-lo sem antes ouvir o que o consumidor tem a dizer. Ou seja, um projeto de sucesso é aquele que, ao final, não compromete os propósitos preestabelecidos e que atende às expectativas das partes interessadas ou as supera. Para garantirmos isso, precisamos ter em mente dois conceitos de indicadores que são os gerenciais e os de impacto.

Indicadores Gerenciais

São aqueles utilizados durante o ciclo do projeto com fins de medir a eficiência e mitigar falhas de planejamento e execução. O foco dos indicadores gerenciais são as atividades e os recursos dos projetos. Geralmente, estão vinculados à qualidade, ao custo ou ao tempo.

Indicadores de Impacto

Medem os resultados pós-entrega do projeto e o nível de conformidade com as expectativas das partes interessadas. Geralmente vinculados a objetivos corporativos estratégicos.

Os critérios conceituais estão claros, mas, como tratamos de gestão de projetos na prática, esta é uma sugestão de método muito utilizado para construir bons indicadores e metas: a metodologia S.M.A.R.T. Esta sigla representa os 5 fatores a serem considerados na definição de um bom indicador.

  • Specific (Específico)
  • Measurable (Mensurável)
  • Achievable (Realizável)
  • Relevant (Relevante)
  • Time bound (Temporal)

Específico: uma boa meta precisa ser específica para nortear a direção e tamanho dos esforços.

  • Não recomendável: Quero melhorar a situação financeira da minha empresa.
  • Recomendável: Quero aumentar a margem EBITDA da minha empresa.

Mensurável: uma boa meta precisa permitir que seja medida e ter critérios numéricos específicos.

  • Não recomendável: Quero aumentar o ticket médio das minhas vendas.
  • Recomendável: Quero aumentar em 30% o ticket médio das minhas vendas.

Realizável: metas irreais frustram e desmotivam a equipe.

  • Não recomendável: Quero que meu time reduza o tempo médio de fechamento de uma venda de 180 dias para 30 dias.
  • Recomendável: Quero que meu time reduza o tempo médio de fechamento de uma venda de 180 dias para 130 dias.

Relevante: metas devem ser importantes para os objetivos e as partes envolvidas. Caso contrário, não será priorizada.

  • Não recomendável: Quero que todos os meus vendedores tenham conhecimento de inglês em nível intermediário (para uma empresa que só atua no âmbito nacional).
  • Recomendável: Quero diminuir a taxa de perda de produção da minha fábrica de 10% para 2%.

Temporal: sem a definição clara de prazo não há direcionamento correto de esforços, podendo ser maior ou menor que o necessário.

  • Não recomendável: Quero que minha empresa seja líder do mercado.
  • Recomendável: Quero que minha empresa seja líder do mercado em 10 anos.

Em 1969, Bruce Lee escreveu uma carta a ele mesmo antes de ir para os Estados Unidos, detalhando suas metas para se tornar o astro que todos conheceriam. Veja se consegue perceber nela detalhes do método S.M.A.R.T.

Minha meta principal

Eu, Bruce Lee, serei o superstar oriental mais bem pago dos Estados Unidos. Em troca, eu farei as mais emocionantes performances, sendo um ator da mais alta qualidade. A partir do ano de 1970 vou alcançar fama mundial. A partir de então até o final de 1980 eu vou ter em minha posse US$ 10.000.000. Eu vou viver do jeito que eu quiser e conseguir a harmonia interior e alegria.”

Bruce Lee – 1969

Deixe seu comentário e nos diga se tem alguma outra dica que possa ajudar pessoas e empresas que buscam alcançar suas metas!

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Como fazer boas vendas em 5 passos e 3 técnicas

Em resumo, a negociação é um processo para persuadir terceiros a nos conceder o que desejamos. Relações diplomáticas, compra ou venda com intermediários, de produtos ou serviços B2C, produtos e serviços B2B, negociações entre concorrentes e negociações pessoais, todas circunstâncias são cenários de negociação e, portanto, podem ser bem trabalhadas com as dicas que descreveremos para você neste artigo, com o propósito de melhorar os resultados do seu negócio.

Fatores que influenciam uma negociação:

Os processos de negociação envolvem tempo, pessoas, concessões, regras inquebráveis e quebráveis, recursos, emoções, técnicas e outros critérios. Todos eles se coexistem ao longo do processo criando infinitas possibilidades influenciadoras, mas, para sermos mais objetivos, vamos falar de apenas três, que certamente estão entre os mais relevantes durante uma negociação.

A informação sem dúvida é, dentre todos os fatores, o mais importante. Pense na vantagem que teria durante um jogo de cartas se tivesse conhecimento das cartas dos seus adversários. A Informação permitirá a você construir o jogo favorável ao longo do processo de negociação e, para obtê-la, você deve trabalhar alguns pontos.

Antes de qualquer coisa, saiba previamente qual é a agenda de negociação que fará e levante dados que sustentem as suas ideias e que possam descontruir possíveis argumentos do outro lado. Muita atenção também à comunicação não verbal, pois ela pode dizer muito sobre o estado de espirito e nível de transparência da outra parte. Você pode notar traços de ansiedade, nervosismo, malícia ou receptividade, e moldar os próximos passos para uma conclusão satisfatória.

Ouça o máximo possível, deixe que as pessoas se expressem, compartilhem tudo que quiserem e se posicionem. Vá mapeando esse momento, identificando dados e comportamentos que o ajudarão a dizer a coisa certa, para a pessoa certa, no momento certo. Tente, por fim, perceber razões ocultas naquela negociação. Nem sempre as cartas de valor são colocadas na mesa para conhecimento de todos. Descobrindo-as, caso existam, é uma informação muito valiosa que ajudará você a moldar a negociação.

O Risco que você está correndo na negociação é o segundo fator. Seja durante as concessões, imposições, ancoragens, controle de tempo e em outras técnicas que permeiam o processo, deve ser bem dimensionado para evitar que você construa um caminho que vá no sentido oposto aos seus objetivos. Para evitar que esses deslizes ocorram, é muito importante que você siga algumas regras essenciais. Primeiro, não se arrisque por orgulho ou por pressa; segundo, dimensione a coragem e o bom senso nas palavras; e terceiro, parafraseando o pai da administração moderna, Peter Drucker, existe o risco que você não pode correr e existe o risco que você não pode deixar de correr.

O tempo é o terceiro fator crucial que pode interferir muito em uma negociação. Como veremos um pouco mais a seguir, a etapa de busca por soluções nem sempre acontece de forma transparente e harmônica, podendo estender mais que o previsto o tempo do encontro da negociação. E essa falta de tempo adequado pode provocar ansiedade e pressa nas pessoas para chegar à uma resposta, que pode causar decisões equivocadas.

Em conversas com profissionais especializados em negociação de dívidas, já ouvi experiências vívidas e técnicas em que uma parte leva propositalmente a outra até os últimos prazos de negociação, e essa outra parte, depois de tanto trabalho para chegar até aquele momento, começa a ficar frustrada pela possibilidade de não concluir tal negociação que acaba priorizando por – inconscientemente – concluí-la a qualquer custo. Geralmente a paciência compensa.

5 passos de uma negociação:

Passo 1 – Contato pessoal: na realização de contatos pessoais durante as negociações, é muito importante que você faça constantemente uma leitura do cenário ao qual está inserido, para que, com ações conscientes, consiga estabelecer um quadro de harmonia e sinergia com a outra parte, reduzindo barreiras de negociações e aumentando as chances de obter informações importâncias para o sucesso do processo.

Atente-se, por exemplo, ao nome, cargo e estilo pessoal da outra parte e, de acordo com condições aceitáveis, tente adequar a linguajem, postura, dinâmicas e expressões físicas para proporcionar mais conforto e participação do lado de lá. Leia depois sobre a técnica Rapport.

Evite também small talks, ou seja, conversas sem qualquer importância com o contexto e, principalmente, desconfortáveis, que tornarão o ambiente desagradável. Acima de tudo, não vá direto aos números, crie uma boa ambientação e fundamentos que propiciarão a aceitação da outra parte das condições que pretende colocar na mesa.

Passo 2 – Alinhamento: esclareça à outra parte os principais aspectos e objetivos da rodada de negociação em questão. Apresente a agenda proposta para o encontro, evidencie os pontos a serem negociados e os que não serão pautados, o propósito de cada participante no encontro e a legitimidade das partes para tomar decisões. É certo que esse tempo investido com esclarecimentos de limites e condições do encontro permitirá uma harmonia muito maior, além de objetividade para buscarem a condição adequada de acordo.

Passo 3 – Esclarecimento de metas e interesses: o que realmente importa nessa negociação? Qual é o problema que você quer resolver? Quais são as diferenças de interesses a serem negociadas? Nessa terceira etapa, é muito importante que você entenda realmente e mantenha em sua mente o que realmente importa para você e à outra parte. Com base nessas informações e nas percepções e alinhamentos construídos nos passos citados nas duas primeiras etapas que leu acima, você terá um cenário moldado para articular e construir propostas que visem ao fechamento bem-sucedido da negociação.

Outra dica crucial para essa etapa do jogo é não colocar, por enquanto, todas as cartas na mesa, expondo antecipadamente sua posição de interesse, pois isso condicionará a negociação no melhor dos cenários – e será bem difícil isso acontecer – a chegar aos seus objetivos. Um bom negociador frequentemente busca superar seus objetivos. Aprenderemos daqui a pouco técnicas para isso.

Passo 4 – Procura de soluções: a busca por soluções, etapa em que efetivamente discussões acaloradas acontecem e propostas e contrapropostas são constantemente colocadas na mesa, umas sobre as outras, podem ser desenvolvidas com duas linhas de busca por soluções: busca colaborativa e busca competitiva. Vamos, então, falar um pouco de cada.

A busca por soluções de forma colaborativa envolve uma dinâmica de trabalho em que as partes expõem e complementam suas ideias em um trabalho de brainstorm, com foco no interesse mútuo, e não nas posições de comprador e fornecedor. Geralmente, nesse cenário, há grande transparência das conversas em que todos os interesses já são conhecidos e os critérios para busca de soluções são mais objetivos e evoluem de forma iterativa.

Na busca por soluções de forma competitiva, a sua dinâmica de atuação precisa ser diferente. A primeira coisa que deve ter em mente é em defender sua posição, pois a outra parte estará disposta a potencializar ao máximo os ganhos dela, mesmo que isso comprometa o seu lado. Mude o escopo, se necessário, aumentando o número de variáveis a serem negociadas, pois isso permitirá a você fazer um jogo de troca de concessões mais intenso, não afetando pontos críticos dos seus objetivos ou negócio e aumentado as chances de você oferecer algo que a outra considere interessante em troca do que você quer.

Passo 5 – Fechamento: o fechamento é uma parte de compilação e registro do jogo ocorrido, com um alinhamento objetivo e detalhado de tudo que foi acordado. Isto é, o responsável pelos próximos passos e quais efetivamente serão os próximos passos para implementação do acordo. Sugiro que não tente nesse momento blefar para obter alguma vantagem adicional. Se a condição for importante, faça isso na etapa 4. Se for irrelevante, evite algo que vá desencadear um desequilíbrio no ambiente – principalmente se foi uma negociação competitiva – e acabar gerando um retrocesso enorme em tudo que foi construído.

Técnicas de negociação:

ZAP (Zona de Acordo Possível): é uma margem com delimitação máxima e mínima implicitamente imposta pelo comprador e o vendedor, em que as propostas e concessões aceitáveis serão feitas até que um acordo seja firmado. É importante que durante as primeiras fases da conversa você consiga obter essa informação para conseguir o maior ganho possível, desde que seja aceitável para a outra parte. Veja a tabela abaixo:

Ancoragem: os valores iniciais colocados na mesa de negociações podem funcionar como âncoras que afetam significativamente os valores finais, pois estes, podem ser mais influenciados pelas ofertas iniciais do que pelas concessões, principalmente quando os valores de mercado dos bens negociados não são muito bem definidos. A ancoragem, inclusive, pode deslocar drasticamente a ZAP, mas deve-se tomar muito cuidado ao utilizá-la para não encerrar as negociações de forma hostil.

Como exemplo, imagine a negociação de compra de um apartamento que possui um valor médio no mercado de R$ 400 mil. Para ter uma margem de negociação, o vendedor colocará o preço desse imóvel a R$ 415 mil. Um bom comprador fará uma oferta de compra a R$ 390 mil. O ZAP com margens entre R$ 390 mil e R$ 415 mil está estabelecido e, se as negociações ocorrerem de forma costumeira, possivelmente eles fecharão um acordo de compra e venda na faixa entre R$ 395 e R$ 405 mil.

Agora, se o comprador utilizar bem a técnica de ancoragem, ele pode propor um valor de compra de R$ 310 mil, não com o intuito de efetivamente comprar o imóvel por este valor, mas sim para mudar a estrutura do ZAP. Se ele fizer bem essa ancoragem, o ZAP ficará com margens entre R$ 310 e R$ 415 mil e, se as negociações ocorrerem de forma costumeira, possivelmente eles fecharão um acordo de compra e venda na faixa entre R$ 360 e R$ 390 mil. Um valor médio melhor do que na primeira visão, para o comprador.

Oferta de descarte: uma técnica utilizada para fazer com que o comprador tome uma decisão de escolha entre ofertas distintas que, na percepção dele, será uma escolha sensata e óbvia, mas que na verdade foi induzida por você ao criar uma oferta de descarte dentre as possíveis escolhas que ele faria.

Um exemplo poderia ser uma empresa que oferece a assinatura impressa de uma determinada revista por R$ 90,00, a assinatura digital dessa mesma revista por R$ 130,00 e a assinatura digital + a impressa também por R$ 130,00. O comprador, que pela era digital que vivemos hoje está mais interessado em comprar uma assinatura digital, pode achar quase uma estupidez pagar R$ 130,00 apenas na assinatura digital se ele pode ter pelo mesmo valor a assinatura digital + a impressa. No entanto, a sua estratégia de precificação e vendas era exatamente para que ele comprasse a assinatura digital + a impressa por R$130,00, e você colocou nas opções só a digital por R$ 130,00, que poderia ser mais barata apenas para criar no comprador essa percepção de que ele conseguiu concluir um bom raciocínio de escolha e que seria um erro dele comprar só a digital, induzindo assim sua decisão de compra. A oferta da assinatura digital a R$ 130,00 é a oferta de descarte.

Agora que você possui informações importantes para compreender um pouco mais sobre a dinâmica desse processo da gestão empresarial e conduzir negociações de forma mais estruturada, que tal colocar tudo isso em prática e nos contar assim que obtiver bons resultados o que você achou do nosso artigo? Precisa de apoio para melhorar a gestão e processos da sua empresa? Converse com a gente!


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Dicas para montar uma produção otimizada – Artigo II

Como combinado, aqui está o segundo artigo para entendermos um pouco mais sobre Planejamento e Controle da Capacidade. Neste artigo faremos uma abordagem inicial sobre as Teorias das Filas, com enfoque em processamento. E como dissemos ao final do Artigo I, você perceberá que o entendimento das dinâmicas e aplicação do modelo da fila ideal para a sua operação trarão diversos benefícios relacionados à qualidade e à quantidade produtiva.

A definição

Antes de qualquer outra informação, vamos ao alinhamento básico. Fila é a quantidade pequena ou grande de itens – neste artigo chamaremos de populações – que aguardam para serem processados.

O objetivo

O objetivo das filas em uma empresa é prover o fluxo adequado na entrega da oferta, de produto ou serviços, de forma a atender os requisitos da demanda. Essa definição lhe soa familiar? Ótimo! Significa que você absorveu o que dissemos no segundo parágrafo do Artigo I sobre os propósitos do Planejamento e Controle da Capacidade.

Os fatores estruturais

A composição de qualquer estrutura de fila possui ao menos 3 itens. O Local onde a operação acontece, a População a ser processada, que pode ser finita ou infinita, e os Servidores responsáveis pelo processamento das Populações. Essa estrutura de três fatores consegue contemplar modelos e filas de processamento diversas, que vão desde indústrias, como montadoras de veículos, passando por locais de eventos, como estádios de futebol, até ateliês de costura. Os conceitos dos fatores são sempre os mesmos. Veja mais alguns exemplos:

As disciplinas

Disciplina é o termo utilizado para evidenciar um conjunto de regras que determinam a ordem e métodos de preferência, que os clientes serão solicitados, como os exemplos a seguir.

Disciplina de Rejeição: é a exclusão proposital de Populações que estão contidas nos grupos que extrapolam os critérios para o limite máximo da fila. Imaginemos um voo da Azul Linhas Aéreas, partindo de Belo Horizonte às 8h em um E190 da Embraer (Servidor), avião com capacidade de transportar 100 passageiros. Se desconsiderarmos a tática de overbooking das companhias áreas, a partir do centésimo primeiro interessado (População) em viajar nesse voo, todos entrariam no critério de rejeição.

Disciplina de Recusa: é a retirada proposital da fila de uma População a ser processada em função de critérios de avaliação. Por exemplo, o item disco de freio (População) de um veículo pode sair da linha de montagem da fábrica se o equipamento que mede as especificações técnicas desse item encontrar características de não conformidade que fogem dos limites máximos ou mínimos aceitáveis.

Disciplina de Deserção: é a saída do População de uma determinada fila para processamento, por vontade própria. Por exemplo, uma pessoa (População) pode recusar continuar em uma fila de cinema (Local) se considerar que o benefício que terá ao ver o filme não compensará o dinheiro e tempo que despenderá para compra do ingresso no caixa (Servidor).

As configurações

Fazendo uma correlação entre os fatores estruturais de uma fila, somando a possibilidade de sua produção ter mais de um estágio de processamento, temos uma infinidade de formatos de fila, sendo que cada um deles tem mais efetividade para atender determinados objetivos de processamento. Seguem abaixo algumas possíveis variações de estruturas de fila, para que você comece a refletir qual seria a estrutura mais adequada à sua operação e objetivos.

  • Fila única, População única, Estágio único, Servidor único

  • Fila única, População única, Estágio único, Servidores múltiplos
  • Fila única, População única, Estágios múltiplos, Servidores múltiplos
  • Fila única, Populações múltiplas, Estágios múltiplos, Servidores múltiplos
  • Filas múltiplas, Populações múltiplas, Estágios múltiplos, Servidores múltiplos
  • Filas múltiplas, Populações múltiplas, Estágio único, Servidor único
  • Fila múltiplas, População única, Estágio único, Servidores múltiplos

  • Fila única, Populações múltiplas, Estágio único, Servidores múltiplos

As medições

Alguns parâmetros de ocorrências podem ser quantificados, o que permite a você entender os comportamentos da fila dentro da sua operação e dimensionar com precisão ações que possibilitem melhorar os critérios que determinam a importância para o seu atendimento e o alcance de resultados desejáveis, como redução de custos ou aumento da satisfação de clientes. Veja alguns parâmetros:

Taxa de Chegada: é a relação que representa o volume de entrantes no seu processo em determinados períodos. Pode-se encontrar períodos de pico e de falta de procura, que lhe permite dimensionar sua estrutura de servidores:

  • (Número de Chegadas / Período de Observação) = Taxa de Chegada

Taxa de Vazão: é a relação entre o volume de população processada por um servidor ou por todo o seu processo em relação a um tempo determinado. Relacionando esse dado com as taxas de chegada, você conseguirá dimensionar sob o fator tempo a quantidade sugerida de servidores ou linhas de processamento para atender a sua demanda.

  • (Número de Públicos Processados / Período de Observação) = Taxa de Vazão

Grau de Utilização: relação entre o tempo que um servidor ficou processando um determinado público em relação a um tempo determinado. Relacionando esse dado com a taxa de vazão do processo e a taxa de chegada, você pode conseguir, por exemplo, encontrar gargalos ou ociosidade produtiva em sua fila.

  • (Tempo Ocupado / Período de Observação) = Grau de utilização

Existe uma infinidade de outros índices e correlações que podemos fazer entre dados extraídos do comportamento de filas, mas como o objetivo desse artigo é fazer uma abordagem introdutória, iremos nos ater aos índices básicos.

Os pontos de atenção

Relatividade do tempo de espera: quando as populações a serem processadas em uma fila são as pessoas, o fator tempo de espera da População é relativo, pois cada fator da fila possui prioridades e necessidades distintas, ou seja, tempo de espera é relativo aos olhos do consumidor. Existem duas práticas muito comuns e eficazes para mitigar reações indesejadas com essa percepção relativa. Uma delas é criar uma disciplina de priorização ou exclusividade na fila para clientes com características específicas, e outra seria incluir nas filas eventos ou ações que entretenham as pessoas, o que altera a percepção relativa de tempo de espera.

Gargalos do processo: uma estrutura de processamento um pouco mais robusta, com servidores, filas, disciplinas e públicos distintos, possui tantas possibilidades de variações em seu comportamento que é justificado um constante e ininterrupto estudo do processo em busca de gargalos produtivos, pois certamente esses gargalos existirão constantemente e surgirão em locais distintos. Se você possui uma fila de processamento mais complexa e procura produtividade, não a estude apenas uma vez, torne esse estudo e ações consequentes um processo recorrente.

Com tantos pontos a serem trabalhados e índices possíveis de melhora, é inquestionável que gestão das filas e seus fatores seja uma frente de estudo e trabalho críticos para potencializar os indicadores de impacto do seu negócio. Quer entender mais sobre a aplicação e benefícios dessa gestão para a sua empresa? Vamos conversar!


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